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16 décembre 2015 3 16 /12 /décembre /2015 06:35

AVIS DE LA CFE-CGC AU CCE DU 15 DECEMBRE SUR LA STRATEGIE DE L’ENTREPRISE

 

La stratégie présentée lors du CCE s’établit autour de quatre piliers :

 

  • Le Contexte du marché de l’hélicoptère.
  • La Stratégie Industrielle.
  • La Stratégie Support and Services.
  • La mobilisation des ressources.

 

Cette stratégie souhaitée est déclinée dans un contexte difficile. En effet, les priorités que sont la satisfaction client, la qualité, la sécurité, la compétitivité et la politique commerciale, n’en demeurent pas moins primordiales et sont d’autant plus importantes, que l’impact de ce nouveau contexte de marché difficile aura d’autant plus d’effet sur la mobilisation des ressources de l’entreprise. Ces quatre piliers, articulés, doivent redonner à Airbus Helicopters sa place de leader sur le marché civil, parapublic et militaire.

 

La CFE-CGC adhère à cette stratégie globale d’entreprise, de même qu’elle a soutenu de manière cohérente le plan de transformation de l’entreprise ainsi que les récents projets de modification d’organisation qui en découlent. Dans un monde où la concurrence s’exacerbe, un syndicat responsable et défendant avant tout l’emploi dans une France industrielle quasi sinistrée, ne peut rester simple spectateur et se conforter dans l’immobilisme. Cependant, notre adhésion sur le fond nous donne des droits sur la forme, notamment sur l’implémentation de cette stratégie. Ces droits, la CFE-CGC entend bien les faire valoir tout au long de l’année 2016 et au-delà.

 

Contexte Dans un contexte où le marché de l’hélicoptère est en forte baisse nous constatons malgré tout qu’Airbus Helicopters arrive à se maintenir grâce à l’introduction de nouveaux produits (H175, H145, H215) et aux nouveaux développements (H160, X6 et X9) garants d’une activité future à moyen terme.

 

Stratégie Industrielle La stratégie industrielle visant à la spécialisation des sites est quelque chose de nouveau au regard des CCAP définis antérieurement. L’interdépendance des sites est sans doute un vecteur de performances de l’entreprise, mais doit être considéré avec la plus grande prudence vis-à-vis de la compétence des personnels notamment avec l’arrivée de futurs métiers, et organisations industrielles (FAL modernisées et digitales, intégration MCA, partage et répartition des compétences entre sites à tous les niveaux comme les études, le « manufacturing » ou encore le support).

 

S’il est clairement établit dans cette stratégie que nos ensembles dynamiques font parties intégrante de notre activité sur site, en France (pales y compris). La CFE-CGC vérifiera que cette stratégie sera implémentée dans la durée. Il ne saurait donc y avoir d’autres transferts de charges vers d’autres sites.

 

La CFE-CGC s’est engagée dans CARE sans présager de l’issue des négociations. Elle rappelle de nouveau à la Direction la règle de Pareto qui veut que le coût du travail ne représente que 20% de la base du coût de l’entreprise.

 

Il y a donc beaucoup d’espace à étudier pour gagner dans le domaine avant de s’attaquer aux seuls coûts salariaux.

 

Et si l’entreprise veut parler de coût du travail, la CFE-CGC voudra parler d’efficacité dans l’organisation du travail. A titre d’exemple, combien d’heures sont perdues annuellement en réunions stériles, en études de KPI inutiles, en procédures transverses complexes dans lesquelles tout salarié normalement constitué perd son latin ? D’éventuels gains de compétitivité ou de productivité ne peuvent donc s’entendre que de façon globale. Certaines de nos filiales qui paraissent plus compétitives sont-elles autant productives que nos établissements français ? Pour la CFE-CGC, cela reste à démontrer, car l’entreprise a développé un puissant réseau de filiales dont beaucoup sont installés en pays dits à bas, ou meilleurs coût. La coûteuse opération de croissance externe effectuée par l’achat de Vector n’est-elle pas en train de virer à l’échec avec l’opportunité de vendre cette filiale ? Si telle était le cas, que deviendraient les 200 salariés de l’ex SECA ? La stratégie support and services 2015 a vu la mise en place de HCARE, nouvelle vision de la stratégie du service à la clientèle avec plusieurs engagements en terme de disponibilité de pièces neuves et réparés, de flotte, avec des mises en place de standards en matière de sécurité pour nos clients.

 

La CFE-CGC maintient qu’elle comprendra tous développements d’activités internationales qui s’accompagneront de gains d’activités pour nos propres établissements. De même, on peut comprendre que des activités à faible valeur ajoutée soient placées dans des filiales « low cost » à condition que les gains ainsi obtenus soient réinvestis sur les sites nationaux pour développer des emplois à haute valeur ajoutée et pour conserver ainsi une intelligence d’avance.

 

Les ressources La CFE-CGC constate que les investissements en « Capex » et en recherche autofinancée restent à un niveau élevé au regard de la conjoncture commerciale. C’est indispensable pour préparer l’avenir. La fin des investissements sur PLB, MDC et les Portes Airbus est compensée par l’augmentation du « Capex » sur le H160 et le début du X6.

 

Rappelons que le seul lancement de l’H175 pendant une période de dix ans a fragilisé l’entreprise par rapport à la concurrence qui a, elle, investi massivement dans le développement de nouveaux programmes. Les établissements, en particulier français, ont ainsi accumulé un lourd retard dans le domaine des infrastructures et de la modernisation industrielle pendant de nombreuses années.

 

Par contre, les effectifs en très forte hausse ces dernières années sont calés sur la stabilité (légèrement négatifs tout de même) dans les prochaines années, tout du moins en France. La Direction peut-elle garantir qu’il en sera de même dans les autres composantes du Groupe ? La CFE-CGC a signé un accord de GPEC. Les nouveaux enjeux de l’entreprise en termes de formation, de mobilité interne ou groupe le sollicite. La CFE-CGC est extrêmement exigeante sur ce point. On ne peut clairement pas admettre que des salariés de notre entreprise se voient expliquer sans autre forme de procès que leur poste est supprimé et qu’ils doivent en chercher un autre. La DRH ne peut pas avoir comme seule stratégie d’orienter les salariés vers les offres d’emplois du serveur, candidatures auxquelles un lointain robot répond le plus souvent par la négative. La DRH devra agir au contact des salariés, être présente sur le terrain. Rappelons que le premier rôle d’une entreprise est de proposer un poste à ses salariés lorsqu’au gré d’une réorganisation, ce dernier disparaît. Ce n’est pas au salarié d’agir seul et désemparé dans un système transverse et illisible.

 

La CFE-CGC ajoute, s’il est fondé de vérifier que les salariés portent les EPI, mettent leur ceinture et traversent dans les clous, qu’elle a aussi signé un accord sur le stress. Et visiblement, les remontées de terrain et les trop nombreuses situations de « burn-out » montrent que l’entreprise fait bien peu cas de cela dans l’instauration de ses nouvelles pratiques managériales, dans son organisation des responsabilités et des processus de décision, ainsi que dans ses procédures RH futuristes, comme les « assessment centers » ou autres. S’attaquer à cela, c’est aussi améliorer la sécurité, la santé au travail, la qualité de vie au travail et donc la compétitivité et la productivité.

 

Ce sera sans doute l’un des objectifs du projet « PULSE ». Mais il semble que notre CEO revienne en Janvier avec des propositions pour prendre soin des salariés (Sic discours de Septembre). La CFE-CGC partage cette volonté, rendez-vous donc en Janvier…..

 

Certes, la CFE-CGC donne un avis favorable à la stratégie de l’entreprise, car elle est de nature à repositionner Airbus Helicopters comme leader sur son marché. Cependant, lorsque la Direction entend implémenter un dialogue social robuste, elle doit avoir à l’esprit qu’elle a en face d’elle une CFE-CGC qu’elle doit écouter et savoir entendre.

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Publié par CGC AIRBUS HELICOPTERS - dans Tracts
24 novembre 2015 2 24 /11 /novembre /2015 10:28

RETRAITE COMPLEMENTAIRE

CE QUI VA CHANGER

 

Suite à l’accord national interprofessionnel relatif aux retraites complémentaires AGIRC ET ARRCO du 30 octobre 2015 qui a été signé par la CFE-CGC pour la sauvegarde et la pérennisation de nos retraites complémentaires, voici  la synthèse de cet accord.

 

Tout d’abord pas de recul de l’âge de départ à la retraite, en effet les salariés pourront toujours choisir de partir à la retraite dès 62 ans, sous réserve de l’acquisition de leur taux plein.

Qu’est-ce que le taux plein ?

Vous pouvez bénéficier d’une pension de retraite, versée par le régime général de la sécurité sociale à taux plein. C’est le taux maximum de calcul d’une retraite : 50% du salaire moyen.

Pour cela, vous devez respecter des conditions d’âge et de durée d’assurance calculée en trimestres (variables selon votre date de naissance).

 

A partir de 2019.

L’accord prévoit un système de retraite complémentaire à la carte , avec notamment la possibilité d’engranger un bonus allant jusqu’à 30%.

Sont concernés par le dispositif :

  • Uniquement les salariés du privé cotisant à l’ARRCO ainsi qu’à l’AGIRC .
  • Tous les nouveaux retraités remplissant les conditions du taux plein pour leur retraite de base.
  • Les retraités nés à partir de 1957 liquidant leur retraite à compter du 1er janvier 2019.

A noter: ceux qui liquident leur retraite sans remplir les conditions à taux plein ne sont pas concernés par ce dispositif d'abattement temporaire, mais subissent un abatement viager.

 

Sont exonérés de l’abattement :

  • Les nouveaux retraités exonérés de CSG (les retraités soumis au taux réduit de CSG se voient appliquer un abattement réduit à 5%).
  • Les assurés handicapés (sous conditions).
  • Les assurés ayant interrompu leur activité professionnelle en raison de leur qualité d'aidant familial (sous conditions).

 

Annulation de l’abattement :

  • Les personnes ayant 67 ans et plus.
  • Les salariés liquidant leur pension de retraite complémentaires 4 trimestres au-delà de la date à laquelle ils ont rempli les conditions d’obtention du taux plein dans le régime de base.

 

Exemples concrets :

  • Du fait de leur année de naissance, les générations 1956 ou antérieures sont exonérées.
  • De même, les assurés de 1957 et 1958, liquidant leur retraite avant le 1er janvier 2019 (donc avant 62 ans), dans le cadre du dispositif carrière longue , toucheront une retraite complémentaire normale , ni minorée, ni majorée.
  • Les assurés nés à partir de 1957, ne remplissant pas les conditions nécessaires pour bénéficier du départ anticipé pour carrière longue, sont concernés par le dispositif. Ceux çi peuvent obtenir leur taux plein au plus tôt à 62 ans, au plus tard à 67 ans selon le nombre de trimestres validés au régime général.

 

           Cas d’un salarié né à partir de 1957 ayant le taux plein à 62 ans.

 

VARIANTE 1: salarié né à partir de 1957 ayant le taux plein à 65 ans
Dans le cas d'un départ à la retraite dès 65 ans, l'abattement de 10% de sa pension complémentaire ne s'appliquera que sur deux ans.
 
VARIANTE 2: salarié né à partir de 1957 ayant le taux plein à 67 ans
Dans le cas d'un départ à la retraite à 67 ans, aucun abattement ne s'appliquera.
Dans le cas d'un départ différé d'au moins huit trimestres, la majoration s'appliquera.
 
  • les assurés des générations 1959 et suivantes liquidant leurs  retraites dans le cadre du dispositif carrière longue sont impactés de la même façon, à ceci près que leur taux plein est acquis plus tôt.
 

       Exemple d’un salarié né à partir de 1959 ayant le taux plein à 60 ans (carrière longue)

Que représente cet abattement ?

 

Rappelons que cet abattement de 10%,sur une durée maximale de 3 ans, ne s’applique qu’à la pension complémentaire, laquelle constitue 30 et 60 %du montant de la retraite.

Pour la pension complémentaire mensuelle moyenne d'un homme cadre qui est actuellement de 1337€, l'abattement s'élève à 133,70€ par mois. Ce pour une durée maximale de trois ans. De la même manière, l'abattement mensuel est de 80,20€ pour la pension complémentaire moyenne d'une femme cadre. Notons que l'abattement de 10% s'appliquera à l'identique sur les pensions complémentaires des non cadres concernés.

 

Cet accord ne remet pas en question la partie retraite de base versée par la CNAV, dont les conditions restent inchangées.

 

 

 

 

 

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Publié par CGC AIRBUS HELICOPTERS - dans Tracts
12 novembre 2015 4 12 /11 /novembre /2015 08:02

Temps de travail des non cadres

L’incompréhension !

 

Jeudi 5 novembre, s’est tenu la 2ème  réunion de négociation sur le projet CARE.

Voici le détail des 3 grands chapitres abordés par la Direction lors de cette réunion.

 

Modèle global du temps de travail :

 

Pour le modèle global, nous ne reviendrons pas sur les propositions CFE-CGC déjà déclinées dans notre Envers Du Décor N°44 et toujours d’actualité ainsi que sur les mesures additionnelles.

 

Nouvelles propositions Direction :

 

  • Horaire de référence hebdomadaire et JNT

7h30 / jour sur 5 jours avec 37h30 / semaine ce qui génère 14 RTT  (7 RTT à la disposition des salariés et 7 à la disposition de l’employeur).

 

 

Malgré une évolution « + 2 RTT », ce point n’est toujours pas au niveau de nos revendications.

De plus, notre mode de calcul (identique à celui de la Direction depuis des années) donne 16 jours de RTT dans cette configuration et non 14 !

Nous attendons de voir le nouveau mode de calcul des RTT ainsi que celui des Congés Principaux utilisé par la Direction pour essayer de comprendre. Pour les congés principaux, la Direction nous annonce 24 jours. Pour la CFE-CGC, il faut tout simplement 25 jours de congés pour prendre les 5 semaines légales. Cela nous semble évident !

 

  • Horaire Variable

1h30 par jour.

7h30-9h00 / 16h00-17h30 pour les NCNF.         

7h30-9h00 / 16h00-17h54 pour les NCF.

La Direction rajoute la volonté d’étudier un système de permanence.  Ce système que la CFE-CGC appelle « bon sens  ou conscience professionnelle » existe sans qu’il soit contractualisé dans un accord. Qui n’est pas resté au-delà de sa journée pour répondre à une quelconque problématique ?

Malgré une évolution, « abandon de la distinction des deux populations Production/Tertiaire », ce point n’est toujours pas au niveau de nos revendications. « 7h00-9h00 / 15h30-18h00 »

 

Si les salariés ont moins de RTT alors il faut que la durée de présence journalière baisse visiblement. Dans cette configuration, l’heure de sortie doit être 15h30. La Direction ne peut pas avoir le beurre et l’argent du beurre « diminuer les RTT et tout faire en façade pour que l’amplitude journalière ne diminue pas ». Chacun peut penser ce qu’il veut de la loi sur les 35h, mais jusqu’à preuve du contraire..... C’est la loi.

 

  • Capitalisation du flexible

5 heures par mois récupérables à l’heure et reportables sur le mois suivant si non récupérées.

Malgré une évolution, « report le mois suivant si non récupérées », ce point n’est toujours pas au niveau de nos revendications : « 1 jour par mois reportable et petit absentéisme de 2h00 ».

 

La Direction peut-elle croire que les salariés capitalisent du flexible uniquement à leur convenance personnelle ? Si tel est le cas, il faut mettre en place un système de déclenchement d’heures excédentaires au fil de l’eau performant pour les Non Cadres (et ils seront nombreux) qui feraient plus que leur horaire journalier. « Heures excédentaires qui débuteraient à partir de 15h30 ». Et une fois de plus, on ne peut pas prôner la souplesse des horaires « en haut du groupe » et scléroser le système chez Airbus Helicopters. Les salariés doivent garder la possibilité de gérer leur temps et en particulier utiliser le petit absentéisme tel que pratiqué aujourd'hui !

De même, la CFE-CGC maintient sa demande de DEUX heures de plage flexible !

 

  • Modularité des Horaires

Borne basse à 30h, et borne haute à 42h.  

Malgré une évolution, «Borne basse sur 4 jours », la borne haute n’exclut toujours pas le samedi, ce point n’est toujours pas au niveau de nos revendications.

 

 

Cependant, est-il crédible de croire que la modulation hebdomadaire qui existe déjà dans les faits (calendrier sectorisé de RTT) serait plus efficiente dans un système de 4 / 6 jours, avec les difficultés de prévisions d’adéquations charges / effectifs que l’on connait dans nos activités ?

Si la Direction veut instaurer la modulation hebdomadaire et, afin d’éviter de banaliser le travail du samedi, la modulation basse devra se faire sur 4 jours et la modulation haute sur 5 jours. Et encore... A condition de nous démontrer la viabilité d’un tel système !

 

  • Temps de Repas

Forfait de 1h00.

Aucune évolution de ce point, ce point n’est donc toujours pas au niveau de nos revendications.

 

 

Si les salariés ont moins de RTT alors il faut que la durée de présence journalière baisse visiblement. « 36’ »

Comment être crédible en ne plaçant pas les Non Cadres et les Cadres à égalité devant la pratique du sport, si chère à la Direction ! « 2h00 »

Le forfait d’une heure doit-il s’entendre comme un vrai forfait ? Ou comme une obligation de quitter son poste pendant une heure ?

 

  • CETC

Gel des compteurs sur 1 an.

Aucune évolution de ce point, ce point n’est donc toujours pas au niveau de nos revendications.

 

Horaires spéciaux :

 

  • Création de 3 nouveaux horaires supplémentaires en plus de ceux existants : 1x8 de nuit ; Horaire décalé de jour ; Horaire décalé de semaine.
  • Les majorations des horaires spéciaux ne seront pas modifiées.
  • Maintien des Horaires Spéciaux existants : 2x8 ; 3x8 ; 7x7 ; VSD ; Horaire AOG ; Astreintes. Avec toutefois, des modifications pour l’horaire 2X8 et l’horaire AOG : « suppression du recouvrement horaire et optimisation du TTE ».
  • Assouplir le mode de recours à ces horaires.
  • Souhait de revoir le système de dégressivité.
  • Revoir les modalités du volontariat.
  • Revoir les délais de prévenance.
  • Mise en place d’un mécanisme de compensations.

 

 

Vous l’aurez constaté, à ce stade de la négociation, la CFE-CGC ne se positionnera pas sur ce sujet car aucun chiffre n’est avancé par la Direction. L’essentiel de la négociation interviendra après la réunion technique du 12 novembre.

 

 

QVT :

 

Télétravail :

  • La Direction souhaite mettre en place le télétravail de façon pérenne en améliorant l’accord expérimental de 2013/2014.

Après avoir défini les métiers éligibles, clarifié les critères d’éligibilité, acté le fait de la continuité du télétravail en cas de mobilité sur un poste éligible, réduit les délais de demande et de renouvellement à 2 mois, cet accord serait un accord applicable pour les Non Cadres et les Cadres

  • Le télétravail se ferait sur 1 jour de télétravail par semaine « sauf le mercredi ».

 

Le télétravail, est un mode de travail innovant, même s’il existe depuis de nombreuses années. Toutefois, la Direction souhaite le limiter à 1 jour par semaine sans le mercredi.

Le Télétravail n’est pas un temps partiel, et les salariés doivent pouvoir travailler 2 jours depuis leur domicile. « Pour rappel : depuis la réforme des rythmes scolaires, le mercredi est un jour comme un autre !!!! ». Pourquoi ne pas intégrer dans ce dispositif, les salariés à temps partiel ?

 

Amélioration des conditions de travail :

  • Association du CHSCT aux décisions sur les actions à mener.

 

Si la CFE-CGC peut entendre qu’un accord de compétitivité soit nécessaire pour Airbus Helicopters au vu de la concurrence accrue dans le monde des hélicoptères, la Direction n’aborde pas le volet emploi/employabilité.

Or, ce point est central. De même, la Direction feint de ne pas se rappeler des sujets à négocier et listés dans un relevé signé par la CFE-CGC. C’est, par exemple, le devenir du statut 400 points. C’est aussi la problématique des chefs de groupe, population aujourd’hui non reconnue.

A ce stade de la négociation, l’accord que nous propose la Direction est un accord Gagnant / Perdant.

 

Prochaine réunion, le 12 novembre : Réunion technique sur la modélisation des horaires spéciaux telle qu’envisagée.

Prochaine négociation, le 20 novembre.

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Publié par CGC AIRBUS HELICOPTERS - dans Tracts
26 octobre 2015 1 26 /10 /octobre /2015 10:27

Temps de travail des cadres

La Feuille de route

 

Jeudi 22 octobre, s’est tenu la sixième et dernière réunion de concertation sur le projet CARE. « Competitiveness Agreement to Reach Excellence».

 

Voici le détail des deux grands chapitres abordés par la Direction lors de cette réunion.

 

A). Le modèle global des cadres.

 

Suite aux précédentes réunions de concertation, la Direction nous a présenté ce matin la feuille de route qu’elle entendait suivre pour négocier le nouveau modèle global des cadres. La Direction précise (et revient comme à chaque réunion) que par soucis d’équité entre les populations, l’adaptation du temps de travail ne peut pas concerner que les seuls salariés non cadres.

 

Rappel de la problématique identifiée par la Direction. Les cadres L5 sont au forfait jour mais cela n’en fait pas une population homogène pour autant.

 

La volonté de la Direction est donc :

  • Optimiser le temps de travail à coût constant.
  • Valoriser le temps consacré au travail en conciliant bien être et efficacité.
  • Mieux répondre aux évolutions de charges et aux besoins en ressources.
  • Tenir compte du fait que les cadres ne constituent pas un groupe homogène.

 

La Direction rappelle que la référence actuelle de 211 jours est en dessous du plafond légal de 218 jours. Les congés d’ancienneté sont supérieurs à la convention de la métallurgie. De même les congés d’âge sont inclus dans le temps de travail (hors temps de travail dans la convention métallurgie).

 

Deux pistes sont donc explorées par les RHs :

  • Augmentation temporaire du temps de travail à un coût inférieur à ACCES.
  • Déploiement à plus long terme d’un nouveau modèle. Il s’agirait d’une réforme en profondeur qui tiendrait compte d’une approche différenciée selon le type de poste occupé. Cette approche relève alors du niveau groupe Airbus.

 

La première piste consiste donc à disposer d’une boite à outils sur étagère répondant aux besoins ponctuels de charge à un coût optimisé.

 

Deux axes de réflexion Direction :

  • Référence annuelle, modalité de prise.
  • Mieux maitriser les amplitudes journalières. Redessiner les différentes modalités permettant de concilier bien être et efficacité. A Airbus Group, les cadres travaillent moins de jours mais ont une amplitude journalière bien plus importante qu’ailleurs.

 

Feuille de route Direction:

  • Augmenter le nombre de jours travaillés.
  • Durée du dispositif et sectorisation.
  • Modalité de prise des RTT (répartition, délai de prévenance….).
  • Amplitude de travail.
  • Préciser les modalités de prises de congés des cadres au forfait sans référence horaire.

 

Une fois terminée cette description par la Direction, la CFE-CGC a estimé :

  • Que la stratégie Direction ressemblait à s’y méprendre à l’accord ACCES (moyennant les sourdes menaces sur le thème du « coût constant ou optimisé »). Cependant, l’aspect sectorisation est nouveau.
  • Que la dernière fois qu’une Direction avait émis l’hypothèse d’une augmentation « non suffisamment compensée » du temps de travail, la CFE-CGC l’avait stoppé NET (voir négociation Airbus group du printemps 2015)..
  • Que la CFE-CGC était curieuse de connaitre les méthodes que les RH allaient déployer pour réduire l’amplitude journalière des cadres. Nous avons en particulier insisté sur le fait que plus personne n’a confiance en de vagues recommandations. Sur ce point ACCES fut un ECHEC.
  • Que les cadres savent faire plus de 211 jours sans contrainte lorsque la charge le justifie.

 

En fait, pour la CFE-CGC, une réédition d’ACCES ne peut être envisagée que si les cadres reprennent confiance dans un système différent de l’actuel, qui n’est de nature qu’à forcer le présentéisme.

A tel point, que ces mêmes cadres sont de plus en plus nombreux à dire qu’ils envisageraient le retour au forfait horaire avec beaucoup de sérénité ! Car après tout, quoi de mieux que le forfait horaire pour garantir l’équité ?

 

Voilà à quoi est arrivée la Direction en quelques années : Avoir des cadres de plus en plus demandeurs du forfait horaire ! En termes de MBO, cela vaut une prime à ZERO !

 

B) La qualité de vie au travail.

 

La Direction focalise sur le télétravail. Elle présente des statistiques sur la période ACCES.

131 personnes sont entrées dans le dispositif du télétravail.

Ce fut une réussite sur les cas individuels mais globalement limitée en nombre. Cependant, il faut dire que certaines directions de l’entreprise n’ont pas joué le jeu.

 

Ce qui a marché, pour la Direction :

  • Les moyens technologiques mis à disposition sont satisfaisants.
  • La problématique de badgeage à distance a fonctionné.
  • L’environnement de travail (domicile) des salariés n’a pas démontré de problématique.
  • Pas de problématique particulière détectée sur la santé des salariés (accident du travail etc…).

 

Ce qui est améliorable :

  • La confidentialité des données. Il faudra faire plus de sensibilisation.
  • Retour négatif sur le déroulement des demandes de renouvellement. Il faudra alléger le dispositif.
  • Le suivi individuel n’a pas efficacement fonctionné. Il faut simplifier.
  • Cela a été la jungle dans les critères d’éligibilité.
  • Le Télétravail ne doit pas être un frein à la mobilité.
  • Meilleur encadrement d’une fin anticipée d’une période de Télétravail.
  • Le Télétravail médical devrait être idéalement adossé à un accord global.
  • Le Télétravail ponctuel doit être développé (période courte et ciblée sur une tache particulière).

 

Feuille de route :

  • Critère d’éligibilité.
  • Optimisation des modalités (gestion des temps…).
  • Amélioration de la gestion du Télétravail.
  • Règlementation de l’encadrement du Télétravail (confidentialité, mobilité…).

 

Pour la CFE-CGC, le télétravail ne sera un succès qu’à la condition de faire évoluer les mentalités.

 

LES NEGOCIATIONS DEMARRERONT MERCREDI 28 OCTOBRE :

TEMPS DE TRAVAIL DES SALARIES NON CADRE !

 

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Publié par CGC AIRBUS HELICOPTERS - dans Tracts
8 octobre 2015 4 08 /10 /octobre /2015 19:00
Temps de travail des non cadres
Feuilles de route (suite)
 
 
Jeudi 08 octobre, s’est tenu la cinquième réunion de concertation sur le projet CARE. « Competitiveness Agreement to Reach Excellence».
 
Voici le détail des deux grands chapitres abordés lors de cette réunion.
 
A) Horaires spéciaux (ou horaires atypiques de travail).
 
Définition de la Direction :
  • Les types d’horaires (boite à outils),
  • Les modalités (délai de prévenance, rotation, durée maximales, durée minimale).
  • Les coûts (temps de travail effectif, majoration),
Les coûts sont justifiés car ce n’est pas un horaire normal ; C’est un horaire à caractère exceptionnel avec des contraintes pour les salariés.
 
L’horaire 2x8 a permis de passer la charge et de gagner en cycle.
 
Pour info, au 31 août 2015, les horaires spéciaux ou atypiques représentent :
Type d’horaire :          2x8  3x8 7x7 VSD
Effectifs concernés : 1748 181  62    6
 
Pour la Direction, les solutions existantes ne permettent pas de répondre aux besoins actuels, et elle proposera de nouveaux horaires pour correspondre aux nouveaux besoins de production.
 
Axes de réflexion de la Direction :
  • Souhait de mettre à la disposition des managers une boite à outils pour compléter le panel d’horaires spéciaux existants.
  • Optimiser le temps de travail effectif du travail posté (temps de pause, non cadres forfaités).
  • Assouplir les rigidités du système actuel pour plus de flexibilité (dégressivité, blocage sur 2 ans).
  • Optimiser les modalités d’organisation du travail posté.
 
Feuille de route présentée par la Direction :
  • Déployer de nouveaux horaires spéciaux pour les horaires décalés (pour le soir & la nuit).
  • Optimiser le TTE du travail posté (temps de pause, non cadres forfaités).
  • Optimiser l’organisation du travail sur la période de recouvrement.
  • Revoir les modalités de passage d’un modèle à l’autre (souplesse, dégressivité).
  • Tenir compte des contraintes des salariés (délai de prévenance).
 
B) La qualité de vie au travail.
 
Axes de réflexion de la Direction :
Santé, cadre de vie, emploi, organisation du travail.
 
A partir de ces 4 axes de réflexions, la Direction propose une première feuille de route qui pourra évoluer :
  • Télétravail : (Passer de l’expérimentation à un dispositif pérenne).
  • Employabilité : (Retour à l’emploi, postes allégés).
  • Environnement de travail : (Outils, ergonomie, organisation…)
  • Définir un cadre contractuel pour favoriser le déploiement des initiatives QVT et
  • sécuriser les bonnes pratiques.
 
 
 
La Direction souhaite améliorer la QVT. Elle reprend à son compte le télétravail, sujet que nous portons depuis de longues années et pour lequel nous revendiquons de rendre pérenne l’accord temporaire de 2013, tout en l’améliorant.
 
Si la CFE-CGC partage les 4 axes de la QVT, elle souhaite passer de la théorie au concret.
 
Suite de la concertation le jeudi 22 octobre avec pour thème « le temps de travail des cadres & QVT »
 

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Publié par CGC AIRBUS HELICOPTERS - dans Tracts
29 septembre 2015 2 29 /09 /septembre /2015 14:00

Temps de travail des non cadres - La Feuille de route

 

Jeudi 24 septembre, s’est tenu la quatrième réunion de concertation sur le projet CARE. « Competitiveness Agreement to Reach Excellence».

 

Voici le détail des deux grands chapitres abordés lors de cette réunion.

 

A) Le modèle global des non cadres.

 

Suite aux précédentes réunions de concertation, la Direction nous a présenté la feuille de route  qu’elle entendait suivre pour négocier le nouveau modèle global des non cadres.

 

Il faudra définir :

  1. Dans le cadre de l’annualisation (1607h/an) l’horaire de référence hebdomadaire sur une base de 5 jours. « avec une référence hebdomadaire supérieure à 35 h et inférieure à 40h ».
    Il en découlera mathématiquement des JNT «  Jours Non Travaillés ».
  2. Les modalités d’attribution et d’utilisation de ces JNT.
  3. Les variations hebdomadaires. « Flexibilité annuelle, période haute / période basse ».
  4. Les modalités de travail journalier « Horaire et plages flexibles ».
  5. Les modalités de capitalisation du flexible.
  6. Le temps de repas. « Forfait, double pointage ou un mix des 2 ? ».
  7. L’utilisation du CETC ou plutôt le GEL du CETC.

 

Si cette feuille de route peut sembler claire dans sa chronologie, elle l’est beaucoup moins sur certains points, « en particulier sur les variations hebdomadaires ».

 

B) La qualité de vie au travail.

 

Concernant la qualité de vie au travail et au-delà de ce qui est déjà prévu dans les accords existants, la Direction a retenu 4 axes de travail.

 

  1. La santé, avec le Projet, « be Active and Healthy », la gestion des risques psycho-sociaux, l’ergonomie au poste de travail, le développement du bien-être, l’accompagnement au retour à l’emploi.
  2. Le cadre de vie, avec l’environnement de travail « l’aménagement des bureaux et les conditions de travail », les espaces de convivialité « salles de repos…»
  3. L’emploi, avec l’employabilité « process de maintien dans l’emploi », La transmission du savoir…
  4. L’organisation du travail, avec le Télétravail, le droit à la déconnexion, les bonnes pratiques « gestion des réunions, conciliation vie privé / vie professionnelle, optimisation des activités de crèche (création de nouveaux partenariats ?) ».

 

Le sujet de la Qualité de Vie au Travail « QVT » est un sujet majeur pour la CFE-CGC.

La Direction souhaite améliorer la QVT. Au moins, est-elle cohérente avec le discours du PDG ! Toutefois, souhaitons que les propositions qu’elle entend faire pour l’organisation du temps de travail ne viennent pas au contraire aggraver cette QVT !!!

 

La CFE-CGC, loin d’avoir acté quoique ce soit, attend maintenant que la Direction se découvre pour le modèle global du temps de travail, et qu’elle propose des mesures concrètes, précises, et simples à mettre en œuvre pour la qualité de vie au travail.

 

Suite de la concertation, le jeudi 8 octobre afin de poursuivre les discussions sur « la Qualité de Vie au Travail / conditions de travail » et d’y introduire les horaires spéciaux.

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Publié par CGC AIRBUS HELICOPTERS
21 septembre 2015 1 21 /09 /septembre /2015 08:21
LE 22 SEPTEMBRE
 
 
Guillaume Faury prononcera demain son traditionnel discours de rentrée.
 
C’est un moment important pour les salariés car pour beaucoup d’entre eux, c’est l’occasion unique d’avoir un point précis de la situation de l’entreprise.
 
Jamais cette dernière n’a été vécue comme aussi contradictoire !
 
D’un côté, la presse et le gouvernement français nous expliquent qu’Airbus Helicopters a gagné des contrats fabuleux au Mexique, au Koweït et encore récemment en Chine.
D’un autre côté, les prises de commandes sont globalement en repli en quantité de machines. Une année blanche en prises de commandes Super Puma relève désormais d’une probabilité non nulle.
 
Guillaume Faury a démontré dans ses précédentes interventions qu’il savait être ni optimiste, ni pessimiste. Il est réaliste et pragmatique. L’exercice du « transformation plan » lui interdit tout autre discours que celui de la transparence totale.
 
Disons la vérité. L’ambiance dans l’entreprise est morose :
  • Les salariés manquent d’une vision d’ensemble. Ils sont isolés dans leur secteur.
  • Les salariés se débattent au quotidien dans des couches et sous-couches de problèmes dont, à leur niveau, ils n’entraperçoivent pas la sortie. Ils ont l’impression de dépenser une énergie folle pour un résultat qu’ils ne savent pas mesurer. D’ailleurs, beaucoup se demandent s’il y a seulement un résultat quelque part ! Et la coupe déborde quand on leur pose la même question à deux ans d’intervalle ! Ou quand ils sont coincés entre des Quality Gates, des Cost Gates, des Maturity Gates et assistent à des SteerCo où tout est « neutralisé en amont afin de ne surtout pas secouer le cocotier ». La pastèque demeure verte !
 
  1. La situation commerciale de l’entreprise :
Le marché « oil and gas » semble durablement affecté par le cours historiquement bas du pétrole. On doit rajouter à cela un marché nord-américain morose pour les petites machines. Les salariés ont bien compris que la santé de l’entreprise était suspendue à la concrétisation de grands contrats militaires. Or, ces derniers se font attendre.
  • S’ils sont perdus, les charges industrielles et, par ricochet, les capacités de financement de nos futurs développements pourraient en être affectées.
  • S’ils sont gagnés (ou en partie gagnés), la charge industrielle sera pérenne, le socle préservé. Mais les conditions d’obtention de ces contrats garantiront-elles pour autant les marges suffisantes au financement de notre futur ?
 
  1. La complexité de la situation en termes de charges :
Le flou sur l’activité industrielle de demain se heurte au ramp up en termes de développement. La série des X ne fait que commencer et notre gamme H175 et H225 phagocyte les ressources. Même notre gamme actuelle a besoin de développements complémentaires afin d’attaquer les marchés militaires. A titre d’exemple, l’H225 aura nécessité plus de ressources que le NH90 en termes de développement en 2015 !
 
Une apparente contradiction qui est difficile à appréhender !
 
 
 
  1. La politique industrielle :
La politique industrielle d’AH repose à ce jour sur les CCAP. Ces derniers ont été conçus à l’époque sur des enjeux politiques : un hélicoptère devait pouvoir être développé, produit et soutenu de chaque côté du Rhin.
D’autres filiales d’Airbus Group sont articulées tout à fait différemment. Les sites sont interdépendants car ils sont spécialisés. TOUTES les pointes avant de la gamme d’avions Airbus sont produites à Méaulte. Notre Directeur Industriel (ancien PDG d’Aérolia) le sait bien.
AH va-t-il  adopter ce modèle ? Marignane, Paris-le Bourget, Donauwörth et Albacete seront-ils demain des sites industriels spécialisés et donc interdépendants ?
 
Et nos filiales actuelles (Roumanie, Brésil, AEC…) et peut-être futures (Pologne, Chine …) ? Quels rôles joueront-elles ? Simple apport de ressources pour étendre les capacités « best costs» où se verront-elles attribuer des rôles en fonction de vraies compétences en développement et industrie ? La question mérite d’être posée !
Et le rapprochement avec l’Indien Mahindra ? Ainsi que les visites répétées aux installations d’ingénierie de nos collègues des avions à Bangalore ? Que préfigure tout cela ?
 
Si l’on y rajoute le concept de « l’entreprise étendue » qui peut permettre d’associer des sous-traitants partenaires sur des développements ou des fabrications (comme par exemple l’activité de traitement de surface sur le futur site de Paris-le Bourget), il faut avouer que la question qui vient immédiatement à l’esprit est la suivante :
 
Quel avenir pour l’emploi et les compétences dans nos établissements ? Si AH renoue avec la croissance, cette dernière s’exprimera-t-elle exclusivement hors de nos frontières ?
 
La CFE-CGC estime que NON ! Car pour bien savoir Faire Faire, il faut bien savoir Faire.
Cela signifie que les salariés de nos établissements devront se maintenir à un haut niveau de compétence,  conserver un haut niveau de technicité, seuls garants d’une intelligence d’avance.
 
Quelle est la vision de l’Entreprise sur ce sujet ?
 
  1. La compétitivité :
Entre la guerre des prix et la concurrence des coûts de certaines de nos propres filiales, la compétitivité revient comme un leitmotiv ! Ce concept est conjugué au temps du :
  • Transformation plan : Des économies sont faites et participent à la rentabilité opérationnelle de l’entreprise. La satisfaction client s’accroît. Quelles en sont les étapes futures et pérennes ?
  • Temps de travail : Une concertation s’ouvre dans une ambiance d’incompréhension des objectifs. Nous avons appris par ailleurs que « l’assessment center » de passage exécutive va être renforcé par un module de gestion des heures excédentaires ?....
  • Rémunération : Les salariés ont concédé un effort sans précédent sur la politique salariale. Pour quels effets ? Quant au P&D et sa prime variable associée, on touche aux limites d’un système d’individualisation alors que les salariés n’ont jamais autant travaillé en transverse et avec des objectifs communs. Le P&D ne marche plus !
  • Gestion de carrière : Vous avez dit « gestion de carrière » ?
 
La Compétitivité n’est pas encore conjuguée au temps de la motivation des salariés. Comment pourrait-il en être autrement  dans une entreprise où l’indicateur pastèque demeure vert ?
Guillaume Faury parlera sans doute de beaucoup d’autres choses. Mais si la CFE-CGC retrouvait des axes de réponses à ces quelques thèmes, cela serait de nature à éclairer les salariés.
 
Car la CFE-CGC retient deux citations des discours du jeune patron du bureau d’études de l’époque.
 
« Il n'y a de vent favorable que pour celui qui sait où il va».
« La main secourable la plus proche est au bout de ton bras».
 
Dont acte ! Les salariés ont toujours su prendre leur destin en main si le cap était clair et ce, même dans les difficultés.
Pour la CFE-CGC, le cap est clair : défendre l’emploi en France dans des chantiers gagnants/gagnants pour les salariés et leur entreprise !
 

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Publié par CGC AIRBUS HELICOPTERS
16 septembre 2015 3 16 /09 /septembre /2015 08:41

Temps de travail des non cadres

ACTA

«Aménagement Collectif du Temps de travail Annualisé»

 

Jeudi 10 septembre, s’est tenu la troisième réunion de concertation sur le projet CARE « Competitiveness Agreement to Reach Excellence».

En préambule, la Direction a rappelé :

  • Que nous étions en phase de concertation et non de négociation et de fait, cette phase ne sert qu’à discuter sur des axes de travail qu’elle a identifiés.
  • Que la phase de négociation servira à rechercher des compromis sur les axes de travail retenus pour arriver à un accord ou pas !!
  • En complément, nous avons eu droit à une présentation du processus de communication qu’elle entendait mettre en place afin que tous les salariés aient les mêmes et surtout les bonnes informations concernant ces concertations.

Thèmes abordés :

1. Semaines à 5 jours

  • Volonté de privilégier un système d’annualisation avec des semaines à 5 jours tout en gardant une référence annuelle de 1607 heures.

Ces semaines comporteraient plus de 35h de manière à générer un « certain nombre de Jours Non Travaillés ». L’amplitude journalière sera à définir en fonction du nombre de JNT retenu.

« Aucun chiffre à ce jour »

2. Horaire Flexible

  • Volonté de revoir la variabilité afin d’améliorer les plages communes d’activités tout en maintenant une certaine flexibilité.

Citation Direction lors de cette réunion : «  L’entreprise n’entend pas supprimer le Variable ».

Proposition d’horaires modulaires avec le maintien d’un flexible en début et en fin de plage fixe suivant trois options d’horaires définis en fonction de 3 processus qui devraient permettre :

  • L’individualisation de la gestion des horaires par service.
  • L’adaptation aux contraintes du service en fonction des besoins.
  • La concertation pour trouver le meilleur équilibre entre les contraintes personnelles et collectives.

Sur ces 2 premiers points, aucun chiffre, aucun horaire, aucune amplitude de flexible n’ont été annoncés.

Les trois points suivants ont été survolés et seront abordés lors de la prochaine réunion.

3. CETC :

•Souhait de faire évoluer le Compte épargne temps collectif.

4. Période de fermeture pendant la période estivale :

•Souhait de fermer l’établissement 3 semaines.

5. Plage de repas :

•Souhait de revoir le temps de repas.

Vous l’aurez constaté, cette réunion à caractère philosophique a juste permis de longs débats sur 2 thèmes :

  • La semaine à 5 jours.
  • Les règles d’amplitude des plages flexibles.

Une Direction peut se poser la question de la pertinence de son organisation du temps de travail en fonction de la situation de l’entreprise (il y a une différence entre être le premier mondial dans un marché en croissance sans réel concurrent et se retrouver fortement concurrencé par des acteurs techniquement à la hauteur, pratiquant la guerre des prix dans un marché en repli).

La CFE-CGC a le devoir de s’assurer au préalable que les bases en sont fondées.

  • Par exemple, lorsque la Direction dit vouloir faire baisser « mécaniquement » les heures excédentaires en « supprimant » les vendredis non travaillés (dans les faits, travaillés !), et vante les bienfaits de la semaine à 5 jours, la CFE-CGC aimerait connaitre le nombre d’heures flexibles effectuées par les salariés sur les quatre autres jours (y compris les écrêtées). De même, si la charge a baissé, nous souhaiterions comprendre ce qui empêche le fait que ces RTT soient réellement non travaillées !
  • Quant aux histoires du « plus travailler ensemble », nous présenter la réduction des plages flexibles comme la quintessence de l’organisation du travail, relève du manque de confiance, à la fois envers :
    • Les salariés (qui ne seraient pas suffisamment matures pour comprendre l’intérêt de mieux coordonner leurs horaires) !
    • Le management (qui ne serait pas suffisamment leader dans ses équipes pour entrainer l’adhésion à ce « plus travailler ensemble ») !
Très prudente à ce stade, la CFE-CGC attend que la Direction se mette d’accord en son sein sur une copie cohérente avant de rentrer dans le débat.
La CFE-CGC rappelle qu’aucun accord ne peut garantir l’exclusivité des mesures à prendre pour que les salariés travaillent mieux ensemble.
C’est surtout, l’adhésion à un projet, la compréhension d’une situation qui peut le faire.
Cela s’appelle faire confiance à l’intelligence collective. Jusqu’à aujourd’hui, les salariés en ont fait preuve.
La Direction peut-elle penser que ce ne sera plus le cas demain ?
 

Suite de la concertation, le jeudi 24 septembre afin de poursuivre les discussions sur le temps de travail et d’y introduire le volet « la Qualité de Vie au Travail et conditions de travail ».

 

 

 

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Publié par CGC AIRBUS HELICOPTERS - dans Tracts
14 septembre 2015 1 14 /09 /septembre /2015 11:00

 

Rémunération des dirigeants :

il y a urgence à responsabiliser la gouvernance d’entreprise

 

La polémique autour des conditions de départ du Directeur Général d’Alcatel n’en finit plus. Pour la CFE-CGC, il est aussi urgent que crucial de résoudre la crise de la rémunération des dirigeants si l’on veut réconcilier les salariés et les citoyens avec l’entreprise. Et c’est bien de gouvernance qu’il s’agit.

 

Après un ministre fustigeant un départ avant finalisation de la fusion avec Nokia et les critiques de l’Autorité des Marchés Financiers, le Haut Comité du gouvernement d’entreprise de l’AFEP-MEDEF n’a pas hésité à s’opposer aux conditions de départ du DG d’Alcatel. Ces critiques ont été telles que le conseil d’administration d’Alcatel a revu sa copie. Le conseil d’Altice devrait s’en inspirer et s’interroger sur la pertinence du golden hello qu’il lui offre.

 

Pour la CFE-CGC, cet accès de fièvre met en exergue les problèmes de gouvernance que pose la rémunération des dirigeants. Cette polémique n’est pas sans rappeler celle qui a entouré la prime de bienvenue de plusieurs millions d’euros attribuée au DG de Sanofi comme celle de la prime du patron d’Alstom en cas de succès de la transaction avec General Electric.

 

Ces polémiques récurrentes illustrent la financiarisation et la déconnection de la gouvernance des entreprises, privilégiant la valeur actionnariale via la course au cours de bourse et aux dividendes, quitte à sacrifier investissement industriel et innovation. Et les dirigeants qui se font octroyer des primes n’ayant parfois rien à voir avec la réalité de leur travail ou de leur performance prennent le risque de perdre toute crédibilité managériale auprès de salariés auxquels on impose sacrifices et restructurations douloureuses.

 

Au moment où la confiance et la qualité du dialogue social sont essentielles au redressement du pays, nous sommes loin de l’exigence d’équité et de solidarité pourtant préconisée dès 2003 par Xavier Fontanet. L’autorégulation et la transparence vantées par le code AFEP MEDEF ne suffisent donc plus.

 

Pour la CFE-CGC, seule une gouvernance plus responsable car connectée à la réalité de l’entreprise, soucieuse du long terme, intégrant la diversité des risques et dépassant l’horizon souvent étriqué de la seule performance financière, peut permettre d’éviter ces dérives.

 

 

Le combat pour la gouvernance exemplaire est d’autant plus crucial qu’il participe à la réconciliation des salariés et des citoyens avec l’entreprise et plus globalement à la confiance. Dans ce combat, les administrateurs salariés constituent à l’évidence un véritable atout de gouvernance, un plus pour que les comités de rémunération défendent l’exemplarité sociale de l’entreprise et évitent toute dérive et autres « petits arrangements entre amis ».

 

Au moment où la qualité et la modernisation du dialogue social sont dans tous les esprits, la CFE-CGC demande donc à la nouvelle Ministre du Travail de saisir l’élan initié au printemps par la loi Rebsamen pour aller plus loin dans l’amélioration de la gouvernance d’entreprise et de s’inspirer du modèle allemand dit de codétermination pour renforcer la participation des salariés.

 

 

 

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Publié par CGC AIRBUS HELICOPTERS
9 septembre 2015 3 09 /09 /septembre /2015 12:53

Cet outil qui reflète plus de 40 années de politique contractuelle et de négociation avec la Direction dont la CFE-CGC a été partie prenante a été conçu comme un abécédaire afin de
faciliter votre recherche.

Il reprend pour vous les droits que nos représentants d’hier et d’aujourd’hui ont obtenus au
cours de nombreuses et bien souvent difficiles négociations.

Cet outil n’est cependant pas exhaustif mais il reprend pour le moins la plupart des dispositions qui vous sont applicables.

 

CLIQUEZ SUR L'IMAGE CI-DESSOUS POUR OUVRIR LE DOSSIER

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Publié par CGC AIRBUS HELICOPTERS - dans Les Incollables - infos utiles